Há 10 anos as Organizações Sociais (OSs) de Cultura atuam no Estado de São
Paulo. Estão sob sua administração mais de 400 polos do Projeto Guri, 18 museus,
seis salas de espetáculo, 10 Fábricas de Cultura, 21 Oficinas Culturais, duas
escolas profissionalizantes de música e a Biblioteca de São Paulo. Além disso,
cinco corpos estáveis profissionais são gerenciados por meio de contratos de
gestão, incluindo a Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo (Osesp),
considerada a mais importante do país.
No âmbito federal, as OSs foram criadas por meio da
Medida Provisória nº 1.591, de 9 de outubro de 1997, que posteriormente foi
regulamentada na forma da Lei nº 9.637, de 15 de maio de 1998. A partir desse
modelo, São Paulo implantou, por meio da Lei Complementar 846/98, sua versão
local.
Nos anos seguintes, foram estabelecidas regras sobre a qualificação das organizações e as exigências básicas legais para que as entidades pudessem atuar. “O modelo é uma parceria entre poder público e sociedade civil. Na forma de ONG, executa atividades de interesse não exclusivo do Estado”, explica Fausto Augusto Marcucci Arruda, Superintendente Geral da Fundação Osesp.
Para ele, em áreas que requerem grandes planejamentos e com muita antecedência, como é o caso da cultura, é importante ter um modelo de gestão mais ágil e planejado. “No caso de orquestras, nós fechamos com artistas e programação de dois anos pra frente. Dentro da administração direta e da organização do Estado, é difícil firmar compromissos para além do ano corrente”, aponta.
Por isso, uma das vantagens da administração via OS, segundo ele, é a capacidade de um planejamento maior, com menos burocracia, mais eficiência e transparência. “Tem vantagem da união do que você tem de melhor na esfera pública com o melhor da esfera privada. Se você tem uma OS bem gerida, pode ter transparência e publicidade acompanhada de profissionalismo.”
Algumas pessoas entendem esse modelo como a privatização de atividades que deveriam ser do Estado. “Houve um momento que esse modelo pareceu uma forma de privatizar aquilo que o setor privado não tinha interesse em gerir e o setor público não tinha competência e interesse em administrar”, conta Vitor Ortiz, especialista em gestão cultural, ex-secretário executivo do Ministério da Cultura e ex-secretário de Cultura de Porto Alegre (RS).
Hoje ele entende que surgiram experiências ruins, mas boas também. “Não sou totalmente contra, mas para que o modelo funcione é preciso haver transparência plena e uma fórmula que assegure representatividade e participação da sociedade”, defende.
Proporcionar a participação da sociedade civil na gestão dos equipamentos públicos é, segundo o secretário estadual de Cultura de São Paulo, Marcelo Mattos Araújo, a base do modelo de gestão via OS. Por isso, ele acredita que falar em privatização é distorcer o que o modelo significa em sua origem. “A definição da política pública cultural continua sendo uma atividade indelegável do Estado. A diferença é que, por meio das OS, nós decidimos conjuntamente qual a melhor forma de executar essa política. Trata-se de uma parceria verdadeira, que está muito distante da relação de contratante-fornecedor”, diz.
Com ingressos a preços baixos – gratuitos aos sábados, no caso dos museus – e programas de formação cultural gratuitos, Araújo defende que o foco é a diversificação do público e a ampliação do acesso à vivência cultural num alto patamar de qualidade. “Não há possibilidade de paralelo com privatização.”
Contratação e fiscalização - A contratação de uma OS de Cultura passa por uma seleção prévia. A Secretaria de Estado da Cultura abre convocação pública para chamar as entidades já qualificadas como Organizações Sociais na área para concorrer a contratos de gestão novos ou em vias de renovação. Elas precisam ter serviços comprovados em áreas específicas por no mínimo três anos.
Os critérios para seleção preveem análise da documentação completa, vigente e em conformidade com a legislação; do currículo e portfólio de realizações da entidade; da proposta técnica apresentada (qualitativa); e da proposta orçamentária.
“Os contratos de gestão assinados entre a Secretaria e cada Organização Social de Cultura estabelecem o cumprimento de metas, às quais está condicionada a liberação dos recursos. Diferente dos equipamentos culturais administrados diretamente pelo poder público, em que o orçamento é gasto havendo ou não benefícios para a população, no modelo por Organizações Sociais o orçamento é vinculado a resultados”, explica o secretário.
Os equipamentos têm metas de público, de programação, de circulação pelo interior e litoral, de manutenção predial, de regularidade documental, de preservação de acervos, de comunicação, entre outras. Internamente, cada organização deve ter o seu próprio conselho de administração e, anualmente, passar por auditorias externas independentes. Há ainda a auditoria da Secretaria da Fazenda, que analisa as contas e observa a regularidade dos procedimentos adotados, e a análise financeira e contábil por parte do Tribunal de Contas do Estado.
Araújo conta que uma novidade surgida em 2013 foi a implantação da Unidade de Monitoramento, com o objetivo de padronizar procedimentos e estabelecer parâmetros comuns de avaliação. “Isso envolve a realização de visitas técnicas, reuniões individuais e ampliadas com as organizações e a emissão de pareceres de monitoramento e avaliação das prestações de contas.”
Segundo ele, o trabalho da Unidade de Monitoramento não visa só à prestação de contas. “O que queremos é avançar no estabelecimento dos indicadores culturais – tema que é um desafio em nível internacional –, para que tenhamos uma base sólida de avaliação dos resultados das políticas públicas.”
Balanço - Um dos pontos obrigatórios dos contratos com as OSs é o estímulo à captação de recursos externos. Atualmente, a Osesp, por exemplo, tem 64% de seu orçamento anual de R$ 87 milhões oriundos do Governo do Estado. Os 36% restantes vêm de fora. “Temos os recursos das bilheterias, da administração da Sala São Paulo, locação de espaços, recebimento de royalties, licenciamento de imagens e leis de incentivo fiscal”, conta Arruda.
Segundo ele, o balanço entre recursos do Estado e captados pela própria instituição vem ficando cada vez mais igual. “No início, o Estado contribuía com grande parte dos recursos. Hoje em dia a gente vem aumentando as nossas receitas e conseguimos quase meio a meio, que achamos que é um bom balanço.”
A forma de contratação dos profissionais é outro ponto que Arruda coloca como positivo. “Os músicos e muitos dos funcionários eram contratados por meio de contratos precários com a secretaria ou com outras instituições em base com a Osesp. Depois da assunção da gestão, eles se tornaram funcionários diretos”, explica.
O secretário Marcelo Araújo afirma que o aniversário de 10 anos de implantação do modelo de OS na Cultura está sendo um momento de ampla reflexão. “O modelo vem sendo aprimorado continuamente, claro, mas esse marco temporal nos dá condições de analisar os resultados da implantação das organizações sociais no longo prazo.”
Observando esses 10 anos em perspectiva, diz ele, é possível identificar quais os acertos e o que precisa ser corrigido, não mais sob a pressão do imediato, mas com olhar crítico. “Esse trabalho tem sido feito pela Unidade de Monitoramento. Além disso, estamos no momento de elaboração do Plano Estadual de Cultura, um processo altamente participativo e que nos traz a visão e as propostas da sociedade civil para uma série de temas – inclusive sobre as Organizações Sociais.”
Para Vitor Ortiz, isenção, legitimidade e transparência são palavras fundamentais para que alguns equipamentos e serviços possam ser ampliados e melhorados e esse modelo de gestão seja positivo. “Em geral, isso não tem sido suficientemente transparente”, declara.
Além disso, diz, é preciso haver um programa público e um conjunto de diretrizes muito claras para que o órgão a ser gerido possa manter sua função, finalidade e seu caráter públicos. “As OSs são justas e legítimas apenas quando contribuem com o papel do Estado e com o interesse social amplo. Elas devem ser transparentes, democráticas e comprometidas com interesses efetivamente públicos.”
No âmbito federal, as OSs foram criadas por meio da
Medida Provisória nº 1.591, de 9 de outubro de 1997, que posteriormente foi
regulamentada na forma da Lei nº 9.637, de 15 de maio de 1998. A partir desse
modelo, São Paulo implantou, por meio da Lei Complementar 846/98, sua versão
local.Nos anos seguintes, foram estabelecidas regras sobre a qualificação das organizações e as exigências básicas legais para que as entidades pudessem atuar. “O modelo é uma parceria entre poder público e sociedade civil. Na forma de ONG, executa atividades de interesse não exclusivo do Estado”, explica Fausto Augusto Marcucci Arruda, Superintendente Geral da Fundação Osesp.
Para ele, em áreas que requerem grandes planejamentos e com muita antecedência, como é o caso da cultura, é importante ter um modelo de gestão mais ágil e planejado. “No caso de orquestras, nós fechamos com artistas e programação de dois anos pra frente. Dentro da administração direta e da organização do Estado, é difícil firmar compromissos para além do ano corrente”, aponta.
Por isso, uma das vantagens da administração via OS, segundo ele, é a capacidade de um planejamento maior, com menos burocracia, mais eficiência e transparência. “Tem vantagem da união do que você tem de melhor na esfera pública com o melhor da esfera privada. Se você tem uma OS bem gerida, pode ter transparência e publicidade acompanhada de profissionalismo.”
Algumas pessoas entendem esse modelo como a privatização de atividades que deveriam ser do Estado. “Houve um momento que esse modelo pareceu uma forma de privatizar aquilo que o setor privado não tinha interesse em gerir e o setor público não tinha competência e interesse em administrar”, conta Vitor Ortiz, especialista em gestão cultural, ex-secretário executivo do Ministério da Cultura e ex-secretário de Cultura de Porto Alegre (RS).
Hoje ele entende que surgiram experiências ruins, mas boas também. “Não sou totalmente contra, mas para que o modelo funcione é preciso haver transparência plena e uma fórmula que assegure representatividade e participação da sociedade”, defende.
Proporcionar a participação da sociedade civil na gestão dos equipamentos públicos é, segundo o secretário estadual de Cultura de São Paulo, Marcelo Mattos Araújo, a base do modelo de gestão via OS. Por isso, ele acredita que falar em privatização é distorcer o que o modelo significa em sua origem. “A definição da política pública cultural continua sendo uma atividade indelegável do Estado. A diferença é que, por meio das OS, nós decidimos conjuntamente qual a melhor forma de executar essa política. Trata-se de uma parceria verdadeira, que está muito distante da relação de contratante-fornecedor”, diz.
Com ingressos a preços baixos – gratuitos aos sábados, no caso dos museus – e programas de formação cultural gratuitos, Araújo defende que o foco é a diversificação do público e a ampliação do acesso à vivência cultural num alto patamar de qualidade. “Não há possibilidade de paralelo com privatização.”
Contratação e fiscalização - A contratação de uma OS de Cultura passa por uma seleção prévia. A Secretaria de Estado da Cultura abre convocação pública para chamar as entidades já qualificadas como Organizações Sociais na área para concorrer a contratos de gestão novos ou em vias de renovação. Elas precisam ter serviços comprovados em áreas específicas por no mínimo três anos.
Os critérios para seleção preveem análise da documentação completa, vigente e em conformidade com a legislação; do currículo e portfólio de realizações da entidade; da proposta técnica apresentada (qualitativa); e da proposta orçamentária.
“Os contratos de gestão assinados entre a Secretaria e cada Organização Social de Cultura estabelecem o cumprimento de metas, às quais está condicionada a liberação dos recursos. Diferente dos equipamentos culturais administrados diretamente pelo poder público, em que o orçamento é gasto havendo ou não benefícios para a população, no modelo por Organizações Sociais o orçamento é vinculado a resultados”, explica o secretário.
Os equipamentos têm metas de público, de programação, de circulação pelo interior e litoral, de manutenção predial, de regularidade documental, de preservação de acervos, de comunicação, entre outras. Internamente, cada organização deve ter o seu próprio conselho de administração e, anualmente, passar por auditorias externas independentes. Há ainda a auditoria da Secretaria da Fazenda, que analisa as contas e observa a regularidade dos procedimentos adotados, e a análise financeira e contábil por parte do Tribunal de Contas do Estado.
Araújo conta que uma novidade surgida em 2013 foi a implantação da Unidade de Monitoramento, com o objetivo de padronizar procedimentos e estabelecer parâmetros comuns de avaliação. “Isso envolve a realização de visitas técnicas, reuniões individuais e ampliadas com as organizações e a emissão de pareceres de monitoramento e avaliação das prestações de contas.”
Segundo ele, o trabalho da Unidade de Monitoramento não visa só à prestação de contas. “O que queremos é avançar no estabelecimento dos indicadores culturais – tema que é um desafio em nível internacional –, para que tenhamos uma base sólida de avaliação dos resultados das políticas públicas.”
Balanço - Um dos pontos obrigatórios dos contratos com as OSs é o estímulo à captação de recursos externos. Atualmente, a Osesp, por exemplo, tem 64% de seu orçamento anual de R$ 87 milhões oriundos do Governo do Estado. Os 36% restantes vêm de fora. “Temos os recursos das bilheterias, da administração da Sala São Paulo, locação de espaços, recebimento de royalties, licenciamento de imagens e leis de incentivo fiscal”, conta Arruda.
Segundo ele, o balanço entre recursos do Estado e captados pela própria instituição vem ficando cada vez mais igual. “No início, o Estado contribuía com grande parte dos recursos. Hoje em dia a gente vem aumentando as nossas receitas e conseguimos quase meio a meio, que achamos que é um bom balanço.”
A forma de contratação dos profissionais é outro ponto que Arruda coloca como positivo. “Os músicos e muitos dos funcionários eram contratados por meio de contratos precários com a secretaria ou com outras instituições em base com a Osesp. Depois da assunção da gestão, eles se tornaram funcionários diretos”, explica.
O secretário Marcelo Araújo afirma que o aniversário de 10 anos de implantação do modelo de OS na Cultura está sendo um momento de ampla reflexão. “O modelo vem sendo aprimorado continuamente, claro, mas esse marco temporal nos dá condições de analisar os resultados da implantação das organizações sociais no longo prazo.”
Observando esses 10 anos em perspectiva, diz ele, é possível identificar quais os acertos e o que precisa ser corrigido, não mais sob a pressão do imediato, mas com olhar crítico. “Esse trabalho tem sido feito pela Unidade de Monitoramento. Além disso, estamos no momento de elaboração do Plano Estadual de Cultura, um processo altamente participativo e que nos traz a visão e as propostas da sociedade civil para uma série de temas – inclusive sobre as Organizações Sociais.”
Para Vitor Ortiz, isenção, legitimidade e transparência são palavras fundamentais para que alguns equipamentos e serviços possam ser ampliados e melhorados e esse modelo de gestão seja positivo. “Em geral, isso não tem sido suficientemente transparente”, declara.
Além disso, diz, é preciso haver um programa público e um conjunto de diretrizes muito claras para que o órgão a ser gerido possa manter sua função, finalidade e seu caráter públicos. “As OSs são justas e legítimas apenas quando contribuem com o papel do Estado e com o interesse social amplo. Elas devem ser transparentes, democráticas e comprometidas com interesses efetivamente públicos.”
